Warum es neue Ansätze im Sponsoring braucht

Corona, Corona, Corona – kein anderes Thema hat das Sportbusiness derzeit so fest im Griff. Doch während viel über das Problem geredet wird, wird kaum über Lösungen gesprochen. Was vor Corona gut war, wird auch in Zukunft wieder gut sein. Was vor Corona schlecht war, ist heute nochmals deutlich herausfordernder.

Die Situation der vergangenen Monate hat in der Sportbranche einige Augen geöffnet. Selbst die Augen derer, die in den letzten Jahren wegen einfach abzuschließender Partnerschaften in einem wohligen Dämmerzustand verharrten. Gerade in den TV-Sportarten bedurfte es schließlich selten einer ausgefeilten Sales-Strategie, um etwa einen neuen Wettpartner zu akquirieren. Zu hoch war zum Teil der Branchendruck, sich Sichtbarkeit im fernsehrelevanten Sportumfeld zu erkaufen.

Doch plötzlich sind die Parameter andere. Der ein Jahrzehnt währende wirtschaftliche Aufschwung scheint gestoppt. Sponsoring-Urgesteine kämpfen ums wirtschaftliche Überleben. Und selbst gestandene Bundesliga-Clubs versuchen über Social-Media-Direktansprachen ihre wertvollsten Werbeflächen anscheinend verzweifelt an den Mann zu bringen. Wie hart Covid-19 die Sponsoringbranche genau trifft, werden wir erst in einigen Jahren beurteilen können. Zu viele laufende Verträge verhindern im Status quo eine abschließende Beurteilung. Das Feedback nahezu jedes Branchenvertreters lautet jedoch: „Es wird herausfordernd.“

VITAGerade das ist der Zeitpunkt, um einen Schritt zurückzugehen und die Branche in ihrer Gesamtheit zu betrachten. Eines ist klar: Es braucht Veränderungen – jetzt vielleicht mehr als jemals zuvor. Die folgenden vier Thesen sollen aufzeigen, wie diese Änderungen geprägt sein könnten:

1. Corona: der größte Disruptor der Sportbusiness-Geschichte als Chance

Ein in den 1980er-Jahren erfolgreicher amerikanischer Computerhersteller stand im Jahr 1997 kurz vor der Insolvenz. Zu viele mittelmäßige Produkte, zu wenig Strategie und Erneuerung. Diese Kombination brachte das Unternehmen an den Punkt, dass es nur noch 90 Tage von der Zahlungsunfähigkeit entfernt war. In letzter Sekunde kehrte einer ihrer Gründer ins Management des Unternehmens zurück – und verordnete einen tiefgreifenden Strategiewechsel: „Fokus“ und „Innovation“ lauteten die Schlagworte.

Der Name des Gründers: Steve Jobs. Der Name des Unternehmens: Apple. Der Rest ist Geschichte.

Nun wird nicht jedes Sportbusiness zum nächsten Apple. Zudem ist klar: In Krisenzeiten hat die Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens höchste Priorität. Einige Verbände, Clubs und Rechtehalter haben diesen Punkt jedoch bereits hinter sich gelassen. Sie wissen: Sofern es nicht zu einer massiven zweiten Corona-Welle kommt, werden sie den „Corona-Schock“ überleben – wenn auch mit einem dunkelblauen Auge. Doch trotz dieser Erkenntnis wird erstaunlich viel Zeit mit dem „Blick zurück“ verbracht; und vor allem mit dem Versuch, möglichst schnell wieder exakt den Vorkrisenzustand zu erreichen.

Doch wenn man es ernst meint mit der „Krise als Chance“, dann bedeutet es Folgendes: Es gibt kaum einen besseren Zeitpunkt, als im Hier und Jetzt ehrlich und unvoreingenommen das eigene Geschäft zu analysieren. Ist man wirklich am Puls der Zeit? War man zu schmal oder zu breit aufgestellt? Welche Versäumnisse hat Corona vielleicht erst aufgedeckt? Und wie sehe ich in der nächsten Krise besser aus?

Die Krise stellt uns alle vor ungemein große Herausforderungen. Und manche von uns vor die schwierige Aufgabe, einschneidende Entscheidungen treffen zu müssen, die man ansonsten vor sich hergeschoben hätte. Doch wenn wir das Positive daran sehen: Diese diktierte Innovationskur ist die vielleicht größte Chance des Sportbusiness der letzten Jahrzehnte.

2. Let’s talk about the „Why“ – endlich!

Corona wird einen Trend deutlich beschleunigen, der bereits seit einem Jahrzehnt im Sportbusiness zu beobachten ist: die Frage nach dem „Why?“. In Zeiten gestiegenen Budgetdrucks sieht sich jeder Rechtehalter und Vermarkter einem nochmals deutlich erhöhten Rechtfertigungszwang ausgesetzt: Warum sollte gerade während einer globalen Pandemie die Partnerschaft verlängert oder neu eingegangen werden? Was sind die konkreten Mehrwerte? Oder verkürzt: „Warum Sponsoring?“.

Die wirtschaftlichen Verwerfungen infolge von Covid-19 fungieren als endgültiger Sargnagel eines überkommenen Verständnisses von Sponsoring: eines Verständnisses, in dem es in erster Linie um Logopräsenz geht. Eines Verständnisses, in dem noch nicht jedes werbende Unternehmen dezidierte Sponsoringexperten auf der Payroll hat. Eines Verständnisses, in dem als vermeintlich stärkstes Verkaufsargument allzu oft das unverbindliche Wohlfühlargument „Emotionalität“ angeführt und die Vergleichbarkeit mit anderen Marketing-Kanälen schon aufgrund mangelnder Messbarkeit gescheut wurde.

Und, ja, für diese Entwicklung sollten wir alle dankbar sein!

Als Marketingkanal ernst genommen zu werden, bedeutet auch: sich einer rationalen Analyse der Vor- und Nachteile eines Sponsorings zu stellen. Und hierbei gute Argumente auf seiner Seite zu haben, die auch einem Vergleich mit alternativen Investments standhalten. In der Praxis heißt das: sich noch stärker von einem inventarfixierten Vermarktungsansatz lösen – und konsequent mit dem „Why“ beginnen. Nicht: „Ich habe drei TV-Banden und eine Cam-Carpet im Angebot.“ Sondern: „Welches Problem kann ich Dir zu helfen lösen?“ – und dies dann auch mit entsprechend messbaren KPIs hinterlegen.

Der Sport hat mit seiner Reichweite, seiner gesellschaftlichen Relevanz und seinem Potenzial für Storytelling weiterhin ungemein viel Kraft. Sie muss nur richtig verpackt und stärker vom Ende her gedacht werden. Egal, ob es einem potenziellen Sponsor um Bekanntheitssteigerung, Imagetransfer oder Abverkauf geht. Wir als Branche können dies bedienen. Dafür braucht es aber neue Ansätze. Dafür braucht es das „Why“! Nur so kann das Sportsponsoring perspektivisch eine ernstzunehmende(re) Gattung im Marketingmix potenzieller Partner sein.

3. People first!

Sportvermarktung war schon immer ein „People Business“. Eine Truppe charismatischer Verkäufer unter dem eigenen Dach zu vereinen, war lange Zeit die ganze Miete. Heute ist es nur noch die halbe.

Für den Verkauf des erklärungsbedürftigen Marketingprodukts „Sportsponsorship“ ist auch weiterhin absolute Sales-Power gefragt. Jeder Rechtehalter braucht eloquente und überzeugende Mitarbeiter, die es in der Kommunikation nach außen verstehen, auf das jeweilige Asset Lust zu machen. Doch die Reise endet dort nicht!

Schaut man sich die „Sponsorship Lifetime Journey“ an, von der Generierung loser Leads bis hin zum Verlängerungsgespräch, wirken in gut aufgestellten Organisationen heute ganz unterschiedliche Skill Sets mit: von „Research“ und „Strategie“ über „Kreation“ bis hin zu „Digitales“. Ohne diese ergänzenden Tätigkeiten lassen sich gerade größere Pakete heute kaum mehr zu einem adäquaten Preis verkaufen.

Umso mehr überrascht es, dass nicht wenige Rechtehalter auch weiterhin ihre Vermarktungsabteilungen monothematisch auf den klassischen Vertriebler zuschneiden. Solange man nur ausreichend (telefonische) Kaltakquise vornimmt, wird am Ende des Funnels schon jemand hängen bleiben. Damit wir uns nicht falsch verstehen: Diese Form der Akquise hat definitiv ihre Daseinsberechtigung – etwa im Verkauf von Hospitality-Paketen. Gerade bei Paketen im sieben- oder achtstelligen Bereich stößt diese Form der Vermarktung jedoch an ihre Grenzen. Ihr fehlt häufig die Substanz.

Deshalb reicht es nicht, kreative oder digitale Mitarbeiter in anderen Abteilungssilos zu verstecken, sodass sie nur in Ausnahmefällen Berührung mit der Vermarktungsabteilung haben. Es bedarf einer stetigen und tiefgreifenden Verzahnung mit dem Sales-Team. Nur so ist sichergestellt, dass bereits bei der Erstansprache des potenziellen Partners die passgenauen Themen platziert werden.

Darüber hinaus empfiehlt es sich, noch stärker auf Experten im jeweiligen Bereich zu setzen: „Data Analytics“ oder „Online-Marketing“ sind hochkomplexe Themengebiete, die zum Teil jahrelange Erfahrung voraussetzen, um sich wirklich sicher im jeweiligen Feld zu bewegen. Hier die notwendige Expertise von null aus der eigenen Organisation heraus aufzubauen, ist nahezu unmöglich. Deshalb schadet es keinesfalls, sich noch stärker für Know-how von außen zu öffnen. Auch 20 Jahre Vertriebserfahrung im Sport kompensieren keine zwei Jahre Data-Analytics-Erfahrung etwa in einem Tech-Unternehmen.

Vor allem aber kompensiert diese Sales-Expertise auch nicht einen etwaigen Mangel an Marken-Know-how. Im Idealfall ist der klassische Vertriebler die Eier legende Wollmilchsau: Er ist ein Ass im Verkaufen und gleichzeitig ein kreativer Denker, der maßgeschneiderte Konzepte zur Aktivierung des Partners entwickelt. Diese Kombination kommt in der Praxis jedoch verständlicherweise selten vor. Deshalb bedarf es (auch) Mitarbeiter, die sich tagtäglich mit Marken auseinandersetzen, zum Beispiel mit Kreations- und Werbehintergründen. Nur durch eine ausreichend Brand-zentrierte Denkweise kann nämlich das „Why“ der Sportvermarktung auch adäquat bedient werden.

4. „Wir sind jetzt auch auf Facebook“ – Digitalisierung, aber richtig!

Dass für Werbetreibende die digitale Dimension im Sportsponsoring immer wichtiger wird, ist schon lange kein Geheimnis mehr. Dennoch scheint aufseiten der Rechtehalter zum Teil noch keine echte Antwort auf die Frage gefunden worden zu sein, wie mit diesem offensichtlichen Bedarf umzugehen ist. Wie sonst ließe sich erklären, dass in Vermarktungsgesprächen unter der Überschrift „Digitalisierungsstrategie“ allzu häufig eine bloße Auflistung der Anzahl von Website-Besuchern und Facebook-Likes folgt?

In Verhandlungen mit bestehenden oder potenziellen Partnern genügt es heute (glücklicherweise) nur noch selten, mit vagen und weitverbreiteten Allgemeinplätzen wie „Logopräsenz auf der Website“ oder „Einbindung in den Newsletter“ zu punkten. Stattdessen sind passgenaue Lösungen gefragt, die unmittelbar auf die Sponsoringziele einzahlen. Das kann etwa die Generierung von Traffic bei Branding-fokussierten Kampagnen sein – oder auch konkrete Conversion-/Sign-up-Ziele, Letztere insbesondere in stark digital geprägten Branchen wie den Sportwetten.

Doch welche Stoßrichtung muss die grundsätzliche Organisationsausrichtung im Rahmen der Vermarktung haben, um diese individuellen Lösungen bedienen zu können? Auch hier bedarf es technischen Know-hows und erfahrenen Personals. Darüber hinaus ist aber vor allem eine klare Strategie vonnöten hinsichtlich der Frage, welche digitalen Assets überhaupt in den Vermarktungsmix eingebracht werden können. Dabei kann, wenn auch nicht überschneidungsfrei, grundsätzlich zwischen digitalen Reichweiten und (originären) digitalen Produkten unterschieden werden.

Bei „digitaler Reichweite“ handelt es sich primär um die Vermarktung der digitalen Plattformen von Verband, Club oder Athlet, insbesondere also der Social-Media-Kanäle. Sie tritt neben die Reichweiten, die etwa während der TV-Übertragung im Fernsehen generiert werden, und dient als das zentrale Vehikel des Direktmarketings. Die digitale Reichweite wird auch in Zukunft der entscheidende Unterschied zwischen globalen und regionalen Sport-Brands sein. Denn: Wer nationale oder weltweite Relevanz besitzt, kann auch entsprechende digitale Reichweiten aufbauen. Für den Rest bleibt primär die Möglichkeit, durch viralen Content die eigentlichen Wachstumsgrenzen zu verschieben. Oder den „first mover“-Vorteil auf neuen Plattformen zu hebeln. Aber selbst dann gestaltet sich eine durchschlagende Monetarisierung für diese Gruppe schwierig.

Umso spannender, gerade für kleine Rechtehalter, ist deshalb der Bereich der digitalen Produkte. Hier geht es nicht darum, auf „third party platforms“ digitale Reichweiten zu generieren. Es geht um die Entwicklung originärer digitaler Produkte. Da diese Form der Digitalisierung also nicht auf bereits existierenden und in sich geschlossenen Social-Media-Plattformen stattfindet, braucht es umso mehr Tech-Know-how. Die gelernteste Ausprägung dieser Kategorie ist eine eigene App. Darüber hinaus gibt es jedoch unendlich viele Möglichkeiten, aktiv zu werden: von AR- oder VR-Applikationen über eigene OTT-Lösungen bis hin zu Stadionthemen im „Internet of Things“-Umfeld. Selbst den eSport könnte man bei einer weiten Lesart hierunter subsumieren.

Das Charmante im Bereich „digitale Produkte“: Während „digitale Reichweiten“ in einem eng umrissenen und überschaubar flexiblen Umfeld erarbeitet werden, gibt es für digitale Produkte grundsätzlich keine Grenzen. Jeder Rechtehalter kann durch einen individuellen und kreativen Ansatz eine Aufmerksamkeit erzeugen, die über seiner sonstigen öffentlichen Wahrnehmung liegt. Eine Monetarisierung ist dann entweder unmittelbar (aus dem Produkt selbst) oder indirekt (über Sponsoring) denkbar.

Ein hervorragender Case in diesem Bereich ist die von Alexander Walkenhorst initiierte „Beach Liga“. Aufgrund der Covid-19-Situation organisierte Walkenhorst im Juni 2020 ein Beachvolleyball-Turnier (nahezu) ohne Zuschauer. Das Besondere: Das gesamte Event wurde primär für digitale Kanäle produziert – und anschließend als eines der ersten Sportevents auf der Gaming-Plattform Twitch gestreamt. Laut eigener Aussage erreichte das Turnier täglich mehr als 100 000 Streams. Die Monetarisierung erfolgte unter anderem über den Twitch-eigenen Spendenmechanismus wie auch über Sponsorenerlöse von Unternehmen, die besonderes Interesse an einer jungen und digitalaffinen Zielgruppe hatten.

Nun ist es nicht jedem Rechtehalter möglich, auf die Schnelle ein eigenes Eventformat aus dem Boden zu stampfen. Die Wahrheit ist aber auch: Mit Kreativität und echtem digitalen Verständnis kann die Wahrscheinlichkeit von Vermarktungserfolgen auch in schwierigen wirtschaftlichen Situationen deutlich gesteigert werden.

Zusammengefasst: Eine zukunftsorientierte, digital ausgerichtete Vermarktung funktioniert nur dann, wenn sich die Digitalisierung nicht im Zugewinn der nächsten 1000 Instagram-Follower erschöpft. Es empfiehlt sich, eine ehrliche Analyse der Stärken, Schwächen und Handlungsoptionen des eigenen Asset-Portfolios aus digitaler Sicht vorzunehmen, um darauf basierend Bestehendes auszubauen oder neue Themen anzustoßen. Mit Blickrichtung auf die Partnergewinnung und -bindung sollten dann individuelle und passgenaue Angebote unterbreitet werden, die zielgerichtet auf die digitalen Unternehmensziele des jeweiligen Partners einzahlen.

Innovativ-digitale Player im Vorteil

Was bleibt also unterm Strich? Corona hat der Sportbusiness-Branche einen kräftigen Haken verpasst. Sie strauchelt, aber die Chancen stehen gut, dass sie sich zurückkämpfen kann. Im besten Fall fungiert der besagte Haken als ein Wachmacher. Um den Blick darauf zu fokussieren, was die Sportvermarktung stark macht; aber auch darauf, welche Veränderungen notwendig sind. Ich persönlich glaube an ein weiteres Wachstum der Branche. Zukünftig dürfte sich aber der wirtschaftliche Abstand zwischen innovativ-digitalen Playern und solchen Branchenteilnehmern, die in den Mustern der Vergangenheit verhaftet bleiben, durch Corona nur noch schneller vergrößern.

Titelfoto: imago images / Bernd König